Генеральный директор «АЛТЭКС - группа компаний» Андрей Городнов: «Заказчику выгодно сконцентрировать всю ответственность на одном поставщике всех товаров для офиса»

Какие изменения происходили на рынке Нижнего Новгорода в то время, как «АЛТЭКС» развивался, как они повлияли на становление компании?

– Бизнес – сфера малопредсказуемая, и на те или иные события можно реагировать совершенно по-разному. Например, в Нижнем Новгороде не столь давно работала масса мелких «подвальных» фирм, где компьютеры собирались чуть ли не на коленке. Все хакеры туда ходили. При этом каждый такой компьютерный ларек считал, что он занимает половину рынка. Мы же ничего нового не придумывали. Просто проанализировали мировые тенденции, опыт Москвы и Санкт-Петербурга – и увидели, что существуют цивилизованные формы компьютерных магазинов: «Компьютерный мир» и другие. Решили сделать то же самое и в Нижнем Новгороде. Предпосылок, как казалось, не было – торгующих компьютерами фирм более чем достаточно. Однако мы все же составили бизнес-план. И как видите, у нас все получилось. Сейчас в сети «Домашний компьютер» 10 магазинов. Крупнейший из них, имеющий формат компьютерного супермаркета, открылся в самом центре города, на Большой Покровской, в октябре 2006 года. Сейчас мы уже строим новые планы: надо идти дальше. Готовим инфраструктуру, в 2007 году начнем ее тиражировать. Вообще, есть идея об общенациональном проекте. Никаких ограничений, препятствий мы не видим.

В целом сегмент ИТ в Нижнем Новгороде долго вызревал, а когда «выстрелил», мы были к этому готовы. И вот результат. Лет пять назад, когда мы обращались в ассоциацию компьютерных компаний Нижнего Новгорода с просьбой о приеме в их ряды, на нас посмотрели с сомнением: «АЛТЭКС»? В качестве компьютерной фирмы? А два года назад представители этой организации уже сами пришли ко мне с предложениями о совместной деятельности.

В чем отличие сети «Домашний компьютер» от других компьютерных магазинов Нижнего Новгорода? А от торговых сетей?

- Мы претендуем на звание цивилизованной сети компьютерных магазинов, в которых клиентам удобно делать покупки. Это означает: грамотный персонал, с которым должно быть приятно общаться, комфортное помещение. Разница между нашими магазинами и «полуподвальными» торговыми точками такая же, как между покупкой одежды и обуви на вещевом рынке и в нормальном торговом центре. «АЛТЭКС» – компания не дешевая, так что если для человека самое главное – не качество, а максимально низкая цена, то ему дорога не к нам. Что касается других компьютерных торговых сетей – это «Поларис» и «КомпАс» - то это дружественные нам организации, у нас отношения партнерские. Больше в Нижнем Новгороде сетей нет.

Если основным условием заказчик ставит низкую цену, мы сразу честно называем десяток других фирм, куда такой «экономный» заказчик может обратиться: там все компоненты будут стоить меньше, но с последующим их функционированием и обслуживанием могут возникнуть проблемы. Это касается и других услуг «АЛТЭКСа». Самое главное — мы стабильно работающая, уже 16 лет присутствующая на рынке компания, и если после покупки вдруг возникнут проблемы — к нам всегда можно обратиться. Особенно это важно, когда имеем дело с крупным корпоративным заказчиком. В случае нарушения отношений с одним из таких клиентов еще десятка два потенциальных клиентов потом не пустят нас на порог. Например, в рамках договоров об офисной интеграции мы приходим к заказчику и говорим: мы принимаем на себя обязательства по полному бесперебойному функционированию вашего офиса, гарантируем вам это. И самое лучшее вознаграждение для нас – это когда прежний заказчик снова звонит и говорит: «Вы нам оборудовали офис, но технологии шагнули вперед, мы двигаемся дальше – нужны изменения, примите заказ на новый проект».

«АЛТЭКС» – это группа компаний, у каждой из которых свой вид деятельности, зачастую никак не связанный с остальными. Наверное, сложно руководить одновременно и строительной организацией, и транспортной компанией, и типографией?

– Сложно? Нет, я бы не сказал. Руководят каждым направлением руководители подразделений. Я же выступаю старт-апщиком: запускаю проекты в жизнь, участвую в разработке целей, затем как член Совета директоров утверждаю бюджет и план развития на трехлетний период, потом вместе с директором подразделения осуществляю общее руководство, включаю, где нужно, административный ресурс. А дальше постепенно отдаляюсь от проекта, если в рамках задуманного все идет хорошо. Включаюсь только тогда, когда есть сложная нетривиальная задача, связанная с повышенным риском.

Не приходится ли сталкиваться с такой проблемой: крупный клиент не хочет покупать в «АЛТЭКС» мебель или капитальный ремонт, поскольку хорошо знает компанию как фирму, предоставляющую полиграфические услуги или продающую компьютеры и принтеры?

– Да, проблема позиционирования есть. Мы заказывали недавно маркетинговое исследование. Выяснилось, что и в самом деле одни нас представляют фирмой, продающей канцтовары, другие – осуществляющей услуги копирования и печати и т. д. Где выход? Во-первых, старые клиенты знают все направления нашей деятельности. Во-вторых, мы перешли к позиционированию марки «АЛТЭКС» как зонтичного брэнда, а каждое направление работы создает, развивает и продвигает свой собственный брэнд, свое название, эмблему и фирменный стиль. «Домашний компьютер», «Скрепка», «Центр оперативной полиграфии», «Фабрика окон», «СтройКа» – в этих и других названиях нет слова «АЛТЭКС». Какие-то из них ориентированы на дорогой сегмент, другие – на средний. Например, в «Домашнем компьютере» цены вполне демократичные, а «СтройКа» – фирма, работающая с крупными и очень крупными заказчиками

И все же, наверняка, у «АЛТЭКСа» были свои «кризисы роста»...

– Конечно. Как и по многим, по нашей компании сильно ударил финансовый кризис 1998 года. Вызван он был тогдашним неумением управлять: ведь мы все пришли в бизнес из разных профессий, постигали науку управления либо через собственный опыт, либо через советы друзей и знакомых.

Был кризис 2006 года: мы не смогли запустить новую версию корпоративной информационной системы, на принципиально новой платформе, хотя и являемся компанией информационных технологий. Долго к этому готовились – но не получилось. Были введены лишь отдельные ее элементы. Но в 2007 году обязательно перейдем на новую, специально для нашей компании разработанную систему, объединяющую финансовые и бухгалтерские данные, управление, бюджетирование, объемы продаж, товарные группы, учет клиентов, транспорт, складское хозяйство.

Расскажите о внутренней бизнес-системе подробнее.

КИС 5.0 – это самостоятельная разработка нашего ИТ-отделения. В ней и были использованы отдельные элементы «1С» и других систем. Сейчас уже запущен первый блок из семи. На 2007 год – это проект номер один. К нему привлечены самые светлые головы компании. Информационная система для сотрудников – диск в общей сети – у нас функционирует и постоянно обновляется: корпоративный справочник, внутренние документы, распоряжения для отдельных сотрудников и подразделений.

Я глубоко убежден, что если компания не имеет собственной, детально разработанной информационной системы, учитывающей ее уровень развития и потребности компании с запасом на 3-4 года вперед, – она не может нормально развиваться. Даже если она сделает рывок в объемах продаж или в захвате рынка – это будет приносить больше убытков, чем радости. Не имея прозрачности, оперативных сведений, понимания того, что происходит в бизнесе, – работать нельзя. У каждой компании свои требования, своя история и структура, поэтому каждая разработка системы должна быть индивидуальна, приспособлена именно под это предприятие, особенно если компания сильно диверсифицирована и занимается разными видами бизнеса. Стандартные блоки тут не годятся, требуется существенная их доработка и переработка. Наша прежняя система в первую очередь базировалась на финансовом и бухгалтерском анализе.

В нашей КИС будут разные модули: управленческие, юридические, бухгалтерские, складские, финансовые, маркетинговые группы, персонал. Лично мне система нужна прежде всего для детального анализа: что продается, в какие дни недели, как именно загружен транспорт. Но система нужна не только руководству. Даже покупателям она необходима. Блоки комплектации позволяют нам очень быстро подобрать и рассчитать индивидуальную, не стандартную, конфигурацию нужного вам компьютера – прямо в присутствии клиента – затем в течение нескольких часов его собрать и доставить, при этом дав такие же гарантии, как и на технику стандартной конфигурации. Этим мы отличаемся от других, даже крупных магазинов. Это и ценят наши покупатели.

Воспитание хорошо подготовленного персонала вы назвали в числе важных принципов ведения бизнеса. Наверно, приходится нести ощутимые затраты на подготовку специалистов?

Да, но это единственный путь в цивилизованный рынок. Вот, например, мы являемся премьер-партнерами Cisco. Один инженер, подготовленный для работы с этой маркой, получивший сертификат, стоит $2 тыс. Кроме того, ежегодно он еще должен сдавать экзамен и подтверждать сертификат — это еще $3 тыс. Неизвестно, сколько у нас еще будет проектов с Cisco, но в любом случае, просто для поддержания статуса, мы должны иметь в штате троих таких сертифицированных специалистов. Соответственно, такая компания, как наша, просто не может торговать сложным оборудованием с минимальной наценкой в 3 %. Да и нет в этом необходимости: если уж у покупателя возникла потребность в сложной технике, то он понимает, что мало ее купить: техника должна функционировать, а для этого потребуется установка, наладка, обслуживание, ремонт, и мы обеспечим все это.

Какова кадровая политика компании?

– Больше тысячи. Раньше я лично беседовал с каждым, принимаемым на работу, всех знал в лицо и по имени. Сейчас, конечно же, нет. Однако костяк компании, основные кадры – это те, кто работает давно. Люди, пришедшие когда-то работать охранниками, продавцами, операторами, сейчас доросли до должностей директоров департаментов, коммерческих и финансовых директоров. Конечно, им пришлось непрерывно учиться, осваивать новое – я вообще способность к обучению считаю самым главным профессиональным качеством.

Раньше график учебных семинаров – бесплатных для сотрудников – мы расписывали на два месяца, сейчас – на год вперед. У всех есть возможность учиться, и если кто-то ей не пользуется – перед его фамилией в моем сознании сразу ставится жирный минус. Продвигать такого специалиста мы не будем.

Исходя из ваших наблюдений, каким должно быть современное рабочее место?

– Это очень индивидуально. Одному нужна помпезность, мрамор и красное дерево, другому – максимальное удобство и функциональность, третьему – минимальная цена. Своих менеджеров мы настраиваем на то, что они должны в первую очередь понять, чего на самом деле хочет заказчик, даже если он не может это четко сформулировать. Иногда, например, человек говорит: «Оборудуйте мне call-центр, мне он очень нужен», – а на деле выясняется, что ему надо, чтобы было «круто» и чтобы до гендиректора не доходили второстепенные звонки. Разумно в таком случае предложить ему другое решение.

Наши клиенты очень удивляются, когда видят наши расчеты: сколько стоит оборудование одного рабочего места. Даже при минимальном бюджете организация рабочего места – стол, стул, компьютер, 5 кв. м офисной площади, которую надо арендовать, отремонтировать, оборудовать телефонией, Интернетом и др. коммуникациями, – это $2 тыс. при создании. Представляете, какая должна быть производительность каждого сотрудника, чтобы окупить затраты? По нашему городу выработка на одного сотрудника (то есть объем продаж, деленный на количество работников) у многих предприятий ниже $10 тыс. в год. У большинства – около $15 тыс., у самых лучших не превышает $50 тыс. в год на человека. Тогда как минимально приемлемым показателем для западной компании считается $100 тыс., а в компаниях средней руки – $500–600 тыс. Так что у нас еще есть к чему стремиться, и появление любого нового сильного конкурента, как и нового соперника в спорте, нас должно только радовать: это наша среда, наше поле, наша возможность для интенсивного развития.

Какие пути развития компании вы видите?

– Сейчас трудно сказать. Дело в том, что есть три принципиально разные стратегии развития любой фирмы. Можно идти по пути капитализации — то есть после создания сразу готовить фирму к продаже, а до этого наращивать капитал, ее стоимость, чтобы продать подороже. Другой путь – тиражирование: создав один магазин, открываем другой такой же, потом третий; охватив рынок одного региона – повторяем свои действия в другом. Ну а третий путь – устойчивое развитие: работать на операционной прибыли и зарабатывать деньги, не расширяясь и не капитализируясь при этом. Мы до сих пор развивались по третьему пути – этим, кстати, объясняется и многообразие направлений нашей деятельности. Однако в последнее время стали и тиражироваться, расширяться. Например, купили недавно компанию «Канцопт». Это позволило нам стать самой крупной в России региональной компанией, продающей канцтовары. Мы имеем 40–50% регионального рынка канцтоваров, что позволило нам заключить эксклюзивные соглашения с двумя ключевыми игроками на рынке канцтоваров.

Подводя итоги беседы, скажите, в чем, по-вашему, основное конкурентное преимущество «АЛТЭКСа»?

–У нас есть четкие технологии работы с клиентами, высокая степень автоматизации, сильное финансовое управление – мы можем и привлекать кредитные ресурсы и работать только на своих. У нас стройная система планирования, анализа и профессиональные менеджеры, уже добившиеся успеха. Это и позволяло нам открывать новые направления в работе: когда есть все, кроме квалифицированных специалистов в какой-либо новой для нас области, мы привлекаем таких специалистов – и начинаем работать.

Будем ли мы дальше диверсифицироваться, открывать новые направления? Вряд ли. По крайней мере, на данном этапе. Все существующие направления работы разные, но укладываются в общую тематику: системная офисная интеграция, «офис под ключ». Заказчику выгодно сконцентрировать всю ответственность на одном поставщике всех товаров для его офиса: от ластика до разветвленной внутренней телефонной сети, в том числе завязанной на IP-телефонии. Для решения любой проблемы клиенту достаточно позвонить по одному номеру телефона. Если мы чего-то не можем сделать сами, то обращаемся к нашим партнерам – «ВолгаТелеком», «АДС», различным вендорам, в том числе в Москву, и нам помогают.

Подробности

ЗАО «АЛТЭКС – группа компаний», образованная в 1991 году, в настоящее время производит и предлагает своим заказчикам свыше 15 тыс. наименований сертифицированных товаров и услуг. В «АЛТЭКС» входит 6 фирм. «Домашний компьютер» - крупнейшая в Нижегородской области сеть специализированных магазинов. «Скрепка» - первая в Нижегородской области сеть магазинов канцелярских товаров, работающая по принципу самообслуживания. «Фабрика окон» - собственное производство светопрозрачных конструкций из поливинилхлорида и алюминия, его поставки и монтаж. «АЛТЭКС транспортная компания» осуществляет грузоперевозки по всей России, предоставляет экспедиторские услуги, имеет собственный парк машин и складской комплекс. «СтройКа» осуществляет строительно-монтажные и отделочные работы любой категории сложности, имеет собственное проектное бюро. «Центр оперативной печати» - первая в Нижнем Новгороде система салонов оперативной печати, крупнейшая в ПФО дизайн-студия. У компании 2,5 тыс. постоянных клиентов. В том числе такие крупные, как «Борский стекольный завод», «Лукойл», «Гидромаш», «Росгосстрах», «Почта России», «Нижегородская ярмарка».

Андрей Геннадьевич Городнов родился 5 июня 1969 года в г. Дзержинск Нижегородской области. В 1994 г. окончил ННГУ им. Н.И. Лобачевского, физический факультет (специальность: теоретическая физика). В 2000 г. в этом же вузе получил второе высшее образование, окончив экономический факультет (специальность: экономика и управление на предприятии). В 2006 г. защитил докторскую диссертацию по теме «Инновационное развитие предприятий на основе реинжиниринга бизнес – процессов». Опубликованные труды - более 35 работ в научных журналах по проблемам управления. Соавтор книги «Диалектика бизнеса» (2002г.); соавтор учебника по инновационному менеджменту (2003г.). Трудовой путь начал в компании "АЛТЭКС" в должности начальника службы безопасности, затем - менеджер по развитию, директор по развитию, с 1996 г. - генеральный директор ЗАО «Документ Центр АЛТЭКС», с 2001 г. является генеральным директором ЗАО "АЛТЭКС - группа компаний". Неоднократный победитель первенств СССР по борьбе самбо, в 1989 г. был чемпионом мира по самбо среди юниоров (США), мастер спорта СССР международного класса. В 2001 г. Международной академией реальной экономики Андрею Городнову было присвоено почетное звание Академик МАРЭ с вручением компании «АЛТЭКС» диплома «Лидер региональной экономики». Женат, растит двух сыновей (1998 и 2003 г.р.).